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위기에 처한 조직을 위한 'WE-리더십'

2010년 8월 6일, 칠레 대지진의 여파로 33명의 광부가 구리 광산의 지하 700m에 매몰됐다. 이후 구조 작업을 시작한지 17일만에 "33명 전원 무사"라고 적힌 쪽지가 걸려왔다. 구조대의 필사적인 노력으로 69일이 지난 10월 13일 그들은 전원 무사히 구조됐다. 사람들은 이를 기적이라 부르며 작업반장 루이스 우르수아의 리더십에 박수를 쳤다. 실제로 우르수아는 더위와 굶주림이 극한 상황임에도 일정표를 짜고 식량을 일정하게 나누어 배급했다고 한다. 그러나 그의 역량이 박수 받았던 진짜 이유는 기본적인 욕구가 충족되지 않는 상황에서 일어나는 비열하고 무서운 일까지도 통제했기 때문이다. 목숨이 위태로운 상황에서도 조직원의 균형을 맞출 수 있었던 그만의 방법이 있었다. 모두 각자의 분야에서 리더가 되는 일이었다. 간호사 교육을 받던 광부는 건강 관리 기록을, 개그를 잘하던 광부는 오락을 담당, 기록 담당 광부는 매일 광부들의 상태와 일상을 기록하는 등 각자 자신의 역량에 맞는 임무를 정했다. 점심 식사 후에는 전체 회의를 통해 서로 맡은 임무에 대해 공유하기도 했다. ​ 기존 리더십의 한계



대부분 리더십이라 하면 1명의 리더가 자신의 경험과 통찰력을 통해 팀원을 이끄는 것을 뜻한다. 이는 리더에서 팀원에게로 향하는 일방향성이 전제된다. 그러나 일방향성에는 분명한 한계가 있다. 리더의 경험과 역량이 객관적으로 훌륭하고 논리적이라 하더라도 누군가에게는 예외적일 수 있기 때문이다. 이로 인해 팀 내 한 명이라도 움직이지 않는다면 팀 리딩을 성공하기 어렵다. 무엇보다 일방향성이라는 특성은 직접적인 영향을 받는 대상의 의견이 전제되지 않으니 문제가 생겨도 개선이 쉽지 않다. 대부분의 리딩 실패 원인이기도 하다. ​ 책임의 공유, WE-리더십이란?



반면, WE-리더십은 모두가 리더가 된다는 전제의 리딩 방법이다. 칠레 광부 33명의 생존 이야기와 같이 모든 팀원이 각자 한 분야에서 리더가 된다. 이는 단순히 역할을 나누는 것과 다르다. 팀 과제를 공통적인 목표로 두고 각자의 영역에서 자신의 DAC(리더십의 수행 기능인 Direction, Alignment, Commitment를 뜻하는 용어)를 발휘한다. 공통적인 과제를 퍼즐로 두고 조각을 나눠 가지듯 여러 사람이 리더십을 나누고 해결한다. 이는 단순하게 보이지만 계급적이고 수동적인 팀 속성을 완전히 뒤엎는다. 팀원 모두의 영향력이 쌍방향을 넘어 거미줄처럼 자유롭게 공유된다. 특히 WE-리더십은 위기의 상황에서 큰 장점이 있다. 팀 내 문제가 생겼을 때도 각자 퍼즐을 하나씩 가지고 있는 셈이 된다. 이로 인해 각자의 관점으로 들여다보고 해석하면서 자신의 영역에서 문제 해결 방안을 제시한다. 여러가지 측면의 해결안이 조합되면 순차적인 문제 해결이 아니라 동시에 빠르게 해결할 수 있다. ​ WE-리더십 실행 조건



이화여대 경영대학 정명호 교수는 WE-리더십을 위해 심리적 안전이 가장 중요하다고 말했다. 심리적 안전은 자발성과 자신의 의견을 피력할 수 있는 가장 큰 조건이다. 팀 내에서 심리적 안전을 구성하는 요소는 어떤 의견을 개진하거나 상사나 동료가 거부하지 않고 자신의 의견을 받아들인다는 믿음이다. 하버드대 에이미 에드먼슨(A.Edmondson) 교수는 한 병원의 두 병동에서 근무하는 간호사 팀을 비교 연구했다. 연구 결과 심리적 안전이 확보된 간호사 팀은 의료 실수를 빠르게 보고하고 공유함으로써 더 큰 문제를 막을 학습의 기회를 가졌다. 반대로 심리적 안전감이 낮은 병동의 팀은 작은 실수를 숨기면서 치명적인 의료 사로로 발전할 위험을 키웠다. 이를 통해 심리적 안전은 위기 관리에도 중요하며 팀의 사소한 문제를 함께 해결하는 WE-리더십의 기본임을 알 수 있다. ​ WE-리더십 실행 방법



먼저 WE-리더십의 기본 조건인 심리적 안전감을 만들기 위해 마음껏 말 할 수 있는 환경이 되어야 한다. 픽사(Pixar)에서는 브레인 트러스트(Brain Trust)라는 정기 회의가 실시된다. 이 회의에서는 직급이나 직위 관계없이 누구나 평등하고 솔직하게 문제점을 지적할 수 있다. 구글(Google)에서는 '말하지 않은 사람의 의견을 물어라'는 암묵적인 규범도 정해져 있다. 이 두 가지는 모두의 목소리를 들을 준비가 되어있다는 신호가 된다. 이 신호가 지속해서 울리면 팀원들은 불완전한 아이디어나 해결안도 쉽게 말한다. 그리고 한 의견에 대한 여러 사람의 의견이 계속 더해지면서 완전한 가치를 찾게 된다. ​ 심리적 안전감이 만들어졌다면 언제 어디서든 의견을 낼 수 있는 수평적 소통 문화가 필요하다. 무엇보다 특정 인물이 마련한 단적인 순간에만 의견을 공유하는게 아니라 누가 '언제 어디서든' 의견 묻고 피력할 수 있어야 한다. 이를 위해 업무와 관련된 의견을 수평적이고 수시로 공유할 수 있는 장치가 필요하다. 최근 수평 문화 조성을 위해 많이 이용되고 있는 협업툴도 좋은 장치가 될 수 있다. 대표적으로 프로젝트 관리형 협업툴과 원페이지 협업툴이 있다. 프로젝트 관리형 협업툴은 업무 진행 상황을 칸반이나 간트 차트 형태로 확인할 수 있다. 의견을 남기고자 할 때는 업무 내역이 간략히 기록된 카드를 클릭해 댓글을 이용하면 된다. 원페이지 협업툴은 업무와 관련된 파일, 할 일, 의사결정, 의견을 한 페이지에서 공유하며 결과물을 완성해간다. 기본 특성상 페이지 내에서 댓글이나 단축키를 이용해 의견과 레퍼런스 등을 자유롭게 공유할 수 있다. 두 가지 협업툴 모두 업무 진행 상황을 정확히 인지하고 의견을 낼 수 있으니 불필요한 설명과 오해를 줄인다. ​ 세 번째, 리더의 꾸준한 피드백이 중요하다. WE-리더십이라 하더라도 공식적 리더가 없어지는 건 아니다. WE-리더십은 팀의 전략이나 문화 영역이므로 체계는 변하지 않는다. 전략과 문화는 팀 리더가 팀원들을 어떻게 바라보는지에 따라 크게 좌우된다. 리더는 모두의 책임이 수평적이고 자유롭게 공유되면서도 가치적으로 운영될 수 있도록 조정해야 한다. 이를 위해서는 공식적 리더도 현장 업무를 함께 하면서 문제를 정확히 보고 팀원들과 해결방안을 위한 피드백을 주고 받는 것이 중요하다. 적절한 타이밍에 적절한 조치는 팀 운영의 기본이다. 협업툴에 기록된 팀원들의 의견을 꼼꼼히 본다거나 중요한 회의에는 빠지지 않고 참석하는 등의 노력이 필요하다. ​ 정명호 교수는 WE-리더십은 결과적으로 새로운 기술이 아니라 새로운 연결을 만드는 일이라고 설명했다. 결국 리더가 자신의 동료나 팀원들과 어떻게 연결될 것인가, 그리고 어떤 영향을 공유할 것인가를 관리하는 과정이다. 이러한 고민이 전제되는 WE-리더십은 팀원들의 연결과 영향이 가장 가치있는 방향으로 오갈 수 있도록 돕는다. 무엇보다 성장이 정체되었거나 수동적인 조직이라면 WE-리더십을 꼭 활용해보기 바란다. 팀원들이 긍정적인 영향력을 공유하며 서로를 촉발할 수 있는 힘이 될 수 있을 것이다.




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